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碾压麦当劳肯德基,1年开店2000,谁

发布时间:2023/1/23 1:04:09   
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视觉中国

文|新消费智库,作者|lyy,编辑|yu

0世纪七八十年代,汉堡这种舶来品进入中国市场,并一度成为当时的年轻人的一种“时尚”,“吃过麦当劳、肯德基”可算得上是一个很不错的谈资。

经过十几二十年的快速发展后,西式快餐在国内市场发生了巨大的变化,西式快餐,中式做法,已经成为近几年里最受资本热捧的赛道之一。最典型的当属汉堡了,现在的汉堡,越来越多地融入了中国饮食文化特色,成为中式汉堡。

尤其近几年来,西式快餐向下沉市场的渗透加快。虽然疫情给餐饮行业带来了巨大的挑战,但同时也酝酿着新的机会,很多品牌仍然在高速扩张。

归根结底,西式快餐找到了在中国市场的发展模式与逻辑。尤其经过改良和创新之后形成的中式汉堡,收获了越来越多消费者的青睐。

以品牌的市场覆盖度来看,近几年国内中式汉堡品牌在门店数量上增长迅速,多个品牌通过加盟连锁在全国范围开店几千家甚至上万家,成为非常典型的商业案例。

但也恰恰因此,行业同质化程度越来越高,不光门店形象相似,相关产品的味型、命名方式等都大同小异。

通过几个典型的中式汉堡品牌,让我们一起看看,在当下的市场和经济环境下,仍在快速扩张、增长的品牌到底是怎么做的?又存在哪些问题?

华莱士:全国门店万+,中式汉堡大王

华莱士,中国本土快餐之王。中式汉堡之王,截至0年10月,华莱士门店总数达到家。

虽然华莱士诞生的时间要比麦当劳、肯德基进入中国市场的时间还要晚很多,但如今其门店总数要比肯德基、麦当劳和德克士三家的总和还要多,覆盖全国个城市。如今华莱士年营收可达35亿元以上。

简单回顾一下华莱士的历史。年,华莱士在附件师范大学门口开出了第一家门店,毫不起眼,还带着不小的山寨的味道。而当时,麦当劳和肯德基都一进刚进入中国市场十年以上。

一直到年,华莱士站稳脚跟,并开始走出福建,向其他省市扩张,仅8年时间,门店总数就已经超过家。

虽然同时期麦当劳和肯德基也在快速扩张,但是扩张速度远相比华莱士还是差了一些。扩张最猛的时候,每年新增的规模可以达到肯德基和麦当劳的几倍。

比如从年到01年,华莱士分别新增门店家、家和5家,而麦当劳和肯德基两家新增的门店总数分别为家、家和家。

华莱士的扩张速度为什么可以这么快?

首先是定位。

创立之初,华莱士就是瞄准了麦当劳和肯德基作为对标对象,麦当劳和肯德基在欧美属于平民消费品,那么华莱士也可以做一家中国大众都能吃得起的平价西式快餐、中式汉堡。所以在定价方面,华莱士把价格控制在了麦当劳和肯德基的一半以下,至今华莱士的人均消费与麦当劳、肯德基、德克士相比,还是最低的。

开店选址也避开了麦当劳和肯德基,不在租金高昂的核心圈和核心路段,76.4%的华莱士开在社区、街边,而肯德基门店选址更多是在寸土寸金的购物场所。营业面积商业也以经济实用为主,门店统一设计、统一采购、统一流程,从底层基础上保证了可复制性。

其扩张路径和蜜雪冰城很相似,以先占领低线城市,再向一、二线城市扩张为路径,所以目前华莱士的门店有超过一半在三四五线城市。麦当劳和肯德基的相应占比只有百分之三十多。

第二,非简单的加盟连锁,采用合伙模式,快速扩店。

华莱士一直宣扬不搞加盟,采取的是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”的“合作连锁模式”。简单来说,华莱士通过门店众筹的方式,将股份下放给员工或经过培训的外部合作者,让他们共同持有股份,成为门店的合伙人,与公司形成利益共同体,门店不再是一个人的,而是大家的。

这种商业策略被称为“福建模式”。

员工入股合伙后,华莱士会收取1万元的咨询服务费,其中包含了使用"华莱士"品牌的统一设计费,以及华莱士提供的装修标准化设计、管理方式等费用。相比麦当劳肯德基等加盟模式(肯德基初始加盟的总投入大概需要万元左右),华莱士的门槛真的很低。

同时,伴随着麦当劳、肯德基加快在三线等低线城市的布局,进一步说明了下沉市场已经引起了这些快餐品牌的充分重视。中国烹饪协会发布的《01年中国餐饮大数据白皮书》显示,近几年一二线城市餐饮市场门店规模增幅较小,市场趋于饱和,而下沉市场年均增幅超0%。

第三,不靠门店销售赚钱,而是靠卖原材料。

虽然门店数量十分庞大,但是产品单价低,且没有加盟费,包括品牌使用以及员工培训等在内的“咨询指导费”也低到仅仅1万元,并且从年开始,咨询指导费已经从其经营范围中剔除。

那么华莱士到底靠什么赚钱?

华莱士的业绩更多来自于线下两万门店的原材料供应业务。

大到餐厅的座椅和机器,小到鸡块和番茄酱包、餐具等等,门店都需要向华莱士统一采购。

每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品,就能给华莱士带来超过三十多亿元的收入。在01年,该部分收入占华莱士总营业收入的99.8%。其中,西餐原料相关的干货供应占40.53%,冻货占56.18%,设备占3.09%。

门店开得越多,原材料需要供应的就越多,华莱士的收入也就越多。

在这背后,是华莱士依托门店规模优势对产业链进行的整合,从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备,再到鸡块、牛肉面包、可乐等食材、饮料,甚至托盘纸等消耗品,华莱士依靠巨大的采购量确保了门店可以用更低的成本获得更好的原料,以此来保证品牌整体的市场竞争力。

但华莱士也面临一个巨大的问题,即“大而不强”,尽管在过去几年间,华莱士的营收随着门店规模的快速扩张而实现了倍增,但低毛利已经成为华莱士的一个瓶颈。其综合毛利率已经从年的6.8%下降到01年的4.4%,净利润率也只有%左右。麦当劳、肯德基等品牌的综合毛利率都在两位数。

这意味着,华莱士的抗风险能力差,一旦餐饮行业遇到大的波动,这些微薄的利润将会收到严重的冲击。

同时,食品安全方面华莱士也经常出现问题,曾经被中消协在消费维权舆情分析报告中点名,汉堡里能吃出蟑螂;曾在某一线城市,3个月被通报4次等等,且很多问题重复发生。

派乐汉堡:快餐店里的“第三空间”,目标直指千城万店

派乐汉堡,中国市场西式快餐赛道最早的品牌之一,总部位于湖北武汉,成立于年,到01年全国门店数量已经达到家。

相比于其它品牌,无论是品牌定位,还是产品的打造,派乐汉堡都是打出了一定差异化创新的一个品牌。

首先看定位。

派乐汉堡同样是以肯德基为对标对象,从一开始就定位于大众消费,要做“人人都吃得起的品质汉堡”,人均消费在18~0元,但追求低价不低质。同时,其定位不像是一家快餐店,更像是一个休闲餐厅。

比如关于门店的设计。关于门店,快餐店的设计大多是以注重空间利用率、满足高频消费为主,派乐汉堡则是效仿了星巴克,把快餐店变成了“第三空间”,从视觉和空间布局上更好地发挥门店的空间价值。

在实际的门店不居中,派乐汉堡实施了一种“大城小店,小城大店”的策略,似乎与一般的餐饮店逻辑不太一样,甚至是反过来了。比如,在三四线城市,由于人口流动性不大,且人们整体生活、工作节奏比较慢,派乐汉堡的门店会选择面积较大的店面,在店内配有儿童玩乐设施等,在布局下沉市场时真正融入到下沉市场的分为当中,并且成为“小镇青年”的重要社交场所。

而在生活、工作、消费等各方面节奏都很快的一线和新一线城市,却是以“小店”模式经营,布局紧凑,装修以及产品包装细节上更倾向于年轻消费人群比较喜欢的“网红”氛围感。

虽然成立至今0多年,门店数量上相比华莱士还有很大的距离,但近两年明显在加快市场布局,仅00、01两年便新增了一千多家门店,更是在01年底受到了资本市场的

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